固定工资、考核工资、底薪提成全都Out,工资这么发,员工有动力

一、薪酬体系

薪酬体系一般包括固定薪酬、绩效薪酬、奖金和远期激励薪酬。固定薪酬和绩效薪酬叫预算薪酬,绩效薪酬、奖金加上远期激励薪酬叫激励薪酬,是有激励性的。

二、薪酬构成比例会直接影响薪酬的效应

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上图的数据说明薪酬结构中变动和固定的比例关系对员工的积极性、管理的可控性和员工紧迫感的影响。

假如公司的固定工资占 90%,变动工资占 10%,员工的积极性是无动于衷,管理可控性极高,因为只要员工表现不好,公司调岗后,收入就会降下来,员工好管理,但没什么紧迫感。

所以在设计公司内部固定部分和可变部分的比例关系时,要看好公司员工承受的程度,得让员工有压力和紧迫感,并且管理还要受控。

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三、薪酬体系的弹性设计

高弹性的薪酬,固定薪酬比例占到 0-60%,变动薪酬比例占到 40-100%;

高稳定的薪酬,固定薪酬比例占到 80%-100%,变动薪酬比例占到 0-20%;

调和型的薪酬,固定薪酬比例 60-80%,变动薪酬比例 20-40%。

四、高管薪酬体系设计

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高管薪酬体系设计一般包括固定薪酬、年终绩效薪酬、年终奖金、远期奖金和金手铐,金手铐即期权或股票,对高管任期内有个约束。公司根据内部的实际情况设计高管的薪酬。

从上图还可以看到,不同区域的固定薪酬和变动薪酬的差异是很大的,近期和远期的差异也大。所以在设计薪酬时,一要符合当地的实际情况,二是不能违法。

五、中层经理的薪酬体系构成

中层经理的薪酬体系一般包括月固定薪酬、月度绩效薪酬、年终绩效薪酬、年终奖金、远期奖金、利润分享和股权,中层属于公司的骨干员工。远期奖金、利润分享和股权,有些公司可能没有。

六、通用类岗位的薪酬体系构成

通用类岗位薪酬体系一般包括月固定薪酬、月绩效薪酬、年终绩效薪酬和年终奖金。年终奖金可能是 1-3 个月的工资。

七、销售类岗位薪酬体系设计

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销售类岗位薪酬体系一般包括固定薪酬、月度绩效薪酬、月度奖金、年终绩效薪酬和年终奖金。第一种纯奖金适合传销性质的企业;第二种保底+奖金指的是每月给固定的 800 元到 1000 元的工资,即当地最低工资月的奖金,再根据具体业绩给予提成;第三种绩效+奖金包括固定薪酬、月绩效薪酬、月度奖金和年终绩效薪酬;第三种和第四种的差异在于如果产品每月都能达到销售目标就是阅读奖金,如果是项目型的,到年底才会有结果,那就是年终奖金。

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总结:

用利益来统一员工的思维,实现薪酬=工作量=价值+产值,让员工为自己而做,多劳多得,不让雷锋吃亏,雷锋也要是富裕的,这样人人才想当雷锋。

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一、变固定薪酬模式为 KSF 薪酬绩效模式(适用于中高层管理者和一线销售员工)

固定加薪是员工想要的结果,但于是对应的结果是,企业工资费用率提高了,利润下滑了。员工是留住的,但是企业却上升了。

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KSF 是一种能体现管理者和企业共赢的模式,是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓 6-8 个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节。

KSF:实现利益趋同、思维统一。

一方面让员工有安全感和收入保障,薪酬不断增加;另一方面帮助老板激励员工,留住优秀人才,低成本高回报。

一句话:让员工加薪,让企业增利!

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即通过对员工创造的结果和价值进行量化,与员工所得的报酬进行深度挂钩,强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。

 

以某生产经理 KSF 模式为例:

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第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的 6-8 个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。

对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到 6-8 个指标当中

第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

  1. 毛利润每增加 10000 元,奖励 31 元,每减少 10000 元,少发 25 元;
  2. 总产值每多 3000 元,奖励 5.3 元,每少 3000,少发 4 元;
  3. 报废率,每降 0.05%,奖励 2.5,每上升 0.05%,少发 2 元;
  4. 及时交货率,每上升 0.05%,奖励 2 元,每少 0.05%,少发 2 元;
  5. 员工流失率,没流失,奖励 50 元,每流失 1 人,少发 250;

总结:有人说,考核是双刃剑,做好会让魔鬼变成天使,做不好会让天使变成魔鬼。我的看法是:利益驱动,着眼于人的利己心,本质上就是让天使变成魔鬼;文化驱动,发掘人对荣誉和精神的追求,本质上要让魔鬼变成天使;只有两者结合形成双驱动,才是平衡的、发展的、有效的!天使与魔鬼都是人的本性,用魔鬼的状态去做业绩,用天使的心态去做待人处事。

一切以价值、成果为导向的薪酬机制,无疑具有高标准、高绩效、高激励的特征。值得认真研究、实践、推广。

薪酬全绩效是给员工一份加薪计划,给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务,更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作,更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合,目标一致,利益趋同。


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